這是一個醫(yī)藥市場大變革的時代。在這種變革中，一些特定的領(lǐng)域、特定的企業(yè)、特定的環(huán)節(jié)已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生和即將發(fā)生一系列的變化。讓我們來跟蹤記者的*視角，了解我國醫(yī)藥行業(yè)特定領(lǐng)域、特定企業(yè)、特定環(huán)節(jié)的發(fā)展現(xiàn)狀，并盡可能從中把握行業(yè)的發(fā)展趨勢。   
  
　　第三終端早已不是“紅海”抑或“藍海”，也不再只是少數(shù)民營企業(yè)“披荊斬棘”的“自理地”，它已經(jīng)成為一種常態(tài)。目前已無需再過多地用驚人的數(shù)據(jù)來強調(diào)第三終端的潛力所在了，不少大集團在過去的一年間也紛紛步者之后塵，加入到開發(fā)第三終端的隊伍，這就是對第三終端時代已經(jīng)到來的的無聲注腳。 

　　當(dāng)我們把目光投注于在2007年表現(xiàn)尤其突出的三位第三終端大集團“新秀”——新華、魯抗、麗珠時，會發(fā)現(xiàn)不少共性的存在，這更是整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)從低落走向回暖，從混亂步入規(guī)范過程中的縮影與微觀寫照。 

　　而這其中，新華、魯抗可謂是原料藥*轉(zhuǎn)型的典型，而以處方藥和醫(yī)院市場為主的麗珠集團則是另外一個范本，在行業(yè)中同樣具有代表性。 

　　讓大象轉(zhuǎn)身，是對新華、魯抗轉(zhuǎn)型*的寫照。大象為什么要轉(zhuǎn)身？其實有很多無奈。近年以來，隨著原材料、動力能源價格的上漲、環(huán)保壓力的增加，以及人工成本逐年上升，原料藥生產(chǎn)成本壓力陡增。此外，國內(nèi)無序的低水平重復(fù)生產(chǎn)使市場競爭壓力加大，國內(nèi)幾大原料藥*都遇到了相同的麻煩，過多地倚重于原料藥對于企業(yè)而言蘊藏著危機。由原料藥向制劑的升級成為一種沒有選擇的選擇，而且迫在眉睫。新華、魯抗等企業(yè)都不約而同地選擇了“做大做強制劑”。與此同時，這些“老”企業(yè)擁有的大多是普藥品種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為老化。如何發(fā)揮這些普藥產(chǎn)品的潛力，潛力巨大的第三終端市場理所當(dāng)然地成了的承載體。 

　　而麗珠則呈現(xiàn)了一個生存態(tài)勢良好的以處方藥和醫(yī)院市場為主的企業(yè)的發(fā)展需求。對于這樣的一個企業(yè)而言，更容易受到價格、招標等政策因素的影響。在國內(nèi)市場，其不能與進口藥同享優(yōu)惠政策，同時還面臨著整治力度大與促進、支持力度小的矛盾；雖然制藥發(fā)展快，份額也在增加，但化進程緩慢，參與競爭的大部分還是高耗能、高污染的原料藥，而科技含量較高的制劑產(chǎn)品幾乎不能參與競爭，尤其是在歐美日等藥品市場。這些因素的共同作用必然會使得企業(yè)不得不更好地去面對本土市場。而在“新農(nóng)合”、新社區(qū)醫(yī)療制度、醫(yī)改、全民醫(yī)保等政策利好的推動下，開拓第三終端成為一些醫(yī)藥企業(yè)的一種發(fā)展路徑。“靠普藥生存，靠新藥*。”成為它們的生存常態(tài)。 

　　而較之在第三終端已有斬獲的小企業(yè)而言，這些新加入的大集團優(yōu)劣勢同樣明顯。對它們而言，已有的品牌效應(yīng)是的競爭砝碼，第三終端同樣依賴品牌。而現(xiàn)有的體制與成本控制、渠道建設(shè)、隊伍建立將是他們必須面對的問題，這同樣決定其在第三終端的生死。這個市場對于任何參與者都是平等的。 

　　第三終端是一種情結(jié)嗎？除了一定的社會責(zé)任感，更多的是需求。在新華、魯抗、麗珠三者中，對于前兩者是生存的需求，對于后者則是發(fā)展的需求。但第三終端的開發(fā)顯然不是企業(yè)的“救命稻草”，只是在合適的時間、合適的地點的合適選擇。大多數(shù)時候，我們只是看到了光彩照人的成功者，而失敗者的命運無人知曉。 

　　所幸，我們目前看到的尚是大象們優(yōu)美的轉(zhuǎn)身。 

　　麗珠集團的關(guān)注 

　　副總裁兼營銷公司總陸文岐：被第三終端誘惑 

　　一直以處方藥醫(yī)院市場為主的麗珠集團，也逃不過第三終端市場的誘惑了。 

　　除了“新農(nóng)合”、醫(yī)改等政策方面所帶來的巨大利好之外，麗珠本身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也決定了第三終端戰(zhàn)略的必要。以麗珠得樂為代表的老產(chǎn)品正在逐步進入市場成熟期，事實上這類產(chǎn)品未來的潛力還來自于社區(qū)、農(nóng)村醫(yī)院等第三終端市場，隨著國家醫(yī)療體制改革的進行，這一市場的需求將越來越大；另一方面，麗珠的大多數(shù)產(chǎn)品為處方藥，受國家政策的影響較大。 

　　從2006年下半年開始，麗珠著手改粗放式營銷為精細化營銷，加強終端的覆蓋和深度的挖掘，包括醫(yī)院終端、社區(qū)終端、OTC終端和渠道終端的市場開發(fā)工作。 

　　“麗珠以后就靠普藥生存，靠新藥*。” 

　　陸文岐相信，把品牌在第三終端建立起來，把一些適合的產(chǎn)品放到低端市場去，對普藥銷售的幫助非常大。在他看來，“第三終端的特點是，如果企業(yè)的品牌形象確立起來了，對銷售的幫助就是非常持久的了，第三終端的市場營銷不僅僅靠一支隊伍去拉動，它必須靠終端隊伍、品牌形象以及過硬的質(zhì)量共同來維護，打開第三終端市場是一個系統(tǒng)的工程。” 

　　對于第三終端的開拓，OTC領(lǐng)域無疑是zui大的籌碼。陸文岐尤其對OTC領(lǐng)域進行了全面的改革，一方面重整隊伍，一方面理順以前的銷售渠道，借助新廣告的優(yōu)勢，用品牌產(chǎn)品帶動公司其他產(chǎn)品在終端的銷售。希圖通過麗珠得樂系列、麗珠腸樂系列、抗病毒顆粒藥物等品牌產(chǎn)品帶動公司其他普藥在終端的銷售。 

　　作為第三終端領(lǐng)域的新秀，麗珠在去年的表現(xiàn)令人矚目。2007年1~9月份，其主營業(yè)務(wù)收入增長11%，銷售收入達到12億元，利潤也實現(xiàn)了翻番的業(yè)績。 

　　重視產(chǎn)品創(chuàng)新、崇尚學(xué)習(xí)的陸文岐認為，2008年才是麗珠的新起點。 

　　新華制藥的轉(zhuǎn)身 

　　總?cè)胃｝垼簩⒋蟀撞藷醭鐾尥薏说奈兜?nbsp;

　　2006年2月，任福龍的上任宣告新華制藥變革的開始，從原料藥市場轉(zhuǎn)型、重振制劑品牌戰(zhàn)略就是他所面臨的難題。 

　　為了實現(xiàn)這一目標，任福龍對原有制劑銷售板塊進行了重組。2007年1月1日，新的制劑銷售機構(gòu)正式運作。任福龍在經(jīng)過仔細分析后，提出了制劑發(fā)展的新戰(zhàn)略，在新藥保留原有銷售模式的前提下，重點在“大山東圈”市場培養(yǎng)普藥*群，即后來在圈內(nèi)聞名的“大山東戰(zhàn)略”和“燉白菜戰(zhàn)略”。“燉白菜戰(zhàn)略”就是重點開發(fā)物美價廉的普藥市場，降低產(chǎn)品成本，提高*，把目前的普藥產(chǎn)品打造成一個便宜、實惠、方便的產(chǎn)品群，供老百姓使用；“大山東”在任福龍的構(gòu)想中就是以山東為主，包括周邊的江蘇、安徽、河南、河北等地，這一區(qū)域是新華制劑的主要銷售范圍。 

　　“大山東圈”和“大*”可以說是應(yīng)第三終端的需要而生的，而新華制藥就是將開發(fā)重點轉(zhuǎn)向了第三終端，走“農(nóng)村包圍城市”的路線。去年下半年，任福龍對原有銷售隊伍做出了相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)新戰(zhàn)略將營銷重心下移到山東省以及周邊的河北、河南等省的縣級市場，并設(shè)立了30個新的辦事處，在每個縣級市場專門配備了業(yè)務(wù)員，加大力度對第三終端進行開發(fā)。以O(shè)TC產(chǎn)品愛菲樂為例，該產(chǎn)品在*沒有電視廣告拉動的情況下，借助其他形式的品牌傳播，通過實打?qū)嵉膶Τ鞘猩鐓^(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的終端推廣，2007年zui終實現(xiàn)銷售量比上年同期翻三番。 

　　任福龍已經(jīng)嘗到了“燉白菜”的甜頭，新華制藥2007年半年度報告顯示，報告期內(nèi)，該公司實現(xiàn)營業(yè)利潤2602.98萬元，較上年同期上升了57.84％；實現(xiàn)凈利潤1884.6萬元，較上年同期增長53.48%；其中制劑產(chǎn)品銷售額較上年同期增長了25.66%。 

　　但在任福龍看來，這僅僅是個開始，“我的目標是在今后5年內(nèi)使新華制藥的制劑規(guī)模保持高速增長，實現(xiàn)與原料藥板塊并駕齊驅(qū)。” 

　　魯抗醫(yī)藥的“普藥下鄉(xiāng)” 

　　總張正海：中國農(nóng)村的老百姓是魯抗zui大的客戶 

　　同樣是原料藥“大佬”，魯抗的轉(zhuǎn)身也呈現(xiàn)了異曲同工之妙。 

　　魯抗新高管一直強調(diào)：要搞好農(nóng)村市場開發(fā)，中國農(nóng)村的老百姓是魯抗zui大的客戶。2005年底，魯抗新上任的管理層確定了“大制劑發(fā)展戰(zhàn)略”，魯抗與第三終端的親密接觸由此開始，推動以“普藥下鄉(xiāng)”為主的第三終端模式。 

　　為真正實現(xiàn)下鄉(xiāng)，魯抗醫(yī)藥專門成立了農(nóng)村市場開發(fā)部，配備了80名專職市場開發(fā)人員，配備了20輛送貨車和30輛面向終端的小面包車，車體上印有魯抗醫(yī)藥的大幅廣告，深入農(nóng)村，走村過鎮(zhèn)，將魯抗的藥品送到zui基層。農(nóng)村市場開發(fā)部成立以來，共召開小型終端培訓(xùn)*會1220余場，培訓(xùn)鄉(xiāng)村醫(yī)師35092多名，與3855多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，會議采購量達3295萬元。自啟動第三終端銷售模式以來，魯抗面向基層醫(yī)藥市場，使青霉素等制劑的銷售額兩年來快速增長了40%，預(yù)計明年還將繼續(xù)保持增長的勢頭。而去年1～9月，魯抗醫(yī)藥實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入10.95億元，同比增長27%；實現(xiàn)凈利潤1853萬元，同比增長153%。 

　　未來的魯抗將要推動工商戰(zhàn)略協(xié)同，建立以基層醫(yī)生醫(yī)學(xué)知識培訓(xùn)和藥事服務(wù)為特征的差異化優(yōu)勢，以推動藥品供應(yīng)保障體系的健康發(fā)展。