品類管理是制藥工業(yè)推動的零供合作新模式？還是連鎖藥店的獨角戲？自品類管理概念2004年被引入醫(yī)藥零售行業(yè)以來，爭論沒有休止過，這源于零供雙方所關注的顧客價值不同。 

    工業(yè)推動的品類管理被認為有過強的供應商傾向，經歷了推動主體由合資企業(yè)到國內企業(yè)的轉變，從當初的青澀初探到如今的漸入佳境，國內企業(yè)思量了更多的行業(yè)特性，同時兼顧了連鎖藥店的利潤需求，但似乎還不；而連鎖藥店自發(fā)的品類管理以的海王星辰模式為代表，這一模式在行業(yè)廣為效仿的同時，其利潤導向引發(fā)的品牌與自營的失衡不乏爭議，同時引發(fā)了行業(yè)對品牌品種與自營品種的定量思考。 

    我們在不斷探索和實踐品類管理的同時，需要不斷糾正認識上誤區(qū)，完善品類管理的內部流程，從而使品類管理由目前的初級模式向未來的中級模式甚至更高的層次——聯合品類計劃進發(fā)。 

    自2004年初，中美上海施貴寶將品類管理引入醫(yī)藥零售業(yè)，至今已經有4年的時間。連鎖藥店對品類管理的認識，經歷了從過去的充滿好奇、一知半解到而今學習嘗試之后重新理解與自我創(chuàng)新的過程。在這一歷程中，我們看到了連鎖藥店實踐與認識的微妙轉變，也看到了發(fā)展模式的顯著成長，當然我們也沒有忽視那些存在于我們摸索歷程中的誤區(qū)和彎路。 

    2004年-2005年：理念導入期 

    2004年9月，時任北京金象大藥房副總的李慶福前來參加第5屆中國連鎖藥店高峰論壇，在會議上，他與幾位從南方來的廠家朋友偶遇，其中有時任中美上海施貴寶華北區(qū)大區(qū)梁屹。他們談及深圳一致與施貴寶在品類管理上的合作初試，這是李慶福*次了解到品類管理的概念和所謂的一致生活館。李慶福說:“他們都反映合作效果不錯。” 

   由于當年北京醫(yī)藥零售市場正式放開，金象大藥房倍感壓力，于是在當年下半年立即開始了與施貴寶在北京的試點與合作，為自身在競爭中增添籌碼。“目的雖然很明確，但當時對于品類管理僅僅是模糊的認識。”李慶福說。 

   在經過3個月的培訓后，金象成立了由公司高層和門店參與人員組成的品類小組，對感冒藥與維生素類進行品類管理。時至今日，李慶福仍然保存有當初試驗時自2004年11月至2006年4月間的銷售數據。“雖然不是突飛猛進的增長，但是在競爭加劇的環(huán)境下，銷售卻得到了提升”。隨后，金象又與羅氏合作賽尼可瘦身品類形象專柜，將維生素和減肥產品進行關聯銷售。賽尼可增長達到10%-20%，品類管理給銷售帶來了明顯的促進，但李慶福后來意識到，當時的合作更多地傾向于以工業(yè)利益為主，以展示和樹立品牌形象為目的。“2005年，強生也來洽談合作，整個一年，全國連鎖都在討論品類管理這個話題。”李慶福說。 

   當時的合作形式，僅僅是部分連鎖藥店拿一兩個品類與工業(yè)協(xié)同開展品類管理，規(guī)模和影響力都有所欠缺。可以說，2004 年到2005年，對醫(yī)藥零售業(yè)來說，是品類管理這一理念的導入期。 

    事實正是如此，除了類似一致、金象這樣的連鎖藥房在工業(yè)企業(yè)的培訓和支持下，初嘗了品類管理的甜頭之外，大部分中小連鎖對于品類管理是只聞其聲，不見其形。對于品類管理，更多的是鋪天蓋地的討論和媒體大面積的報道。“但實際結果與熱烈的討論大相徑庭。”李慶福說，“一些連鎖藥店，還未進行充分了解，就將品類管理視作了靈丹妙藥，盲目地去做。” 

   這其中，有一個特立獨行者——海王星辰，自2002年，海王星辰即從零售商自身角度開始摸索自主的品類管理道路。 

   2006年-2007年：實驗發(fā)展期 

   品類管理進入2006年，連鎖藥店不再*依賴工業(yè)企業(yè)，開始自我摸索，但很快“品牌廠家合作熱”被“高毛利熱”取代，品類管理轉冷。零售藥店開始思考品類規(guī)劃與門店贏利之間的關系。高毛利商品一時成為藥店新寵，高毛利品種的引進被藥店納入了品類管理的范疇。商品品類規(guī)劃當然屬于品類管理的范疇，但當時將品類管理片面歸結為對高毛利商品的規(guī)劃無疑走了。而部分逐利的連鎖企業(yè)，則干脆放棄了看似收效甚緩的品類管理，把目標直接瞄準高毛利和自有品牌。 
 
   海王星辰在當年成為主推自有品牌、打壓品牌藥的典型代表，在業(yè)內引起不小的爭端。但很快地，2007年海王星辰重新在自有品牌和品牌藥間找到了平衡點，并成為了行業(yè)內品類管理發(fā)展zui成熟、zui扎實的連鎖藥店。 

   “而更多的連鎖企業(yè)由于信息技術的落后，沒辦法在品類管理上有所突破。”李慶福認為，“整個行業(yè)處于試驗發(fā)展的階段。” 

   2008年：回歸補課期 

   2008年3月，李慶?；貧w醫(yī)藥零售業(yè)，擔任北京醫(yī)保全新大藥房總。他用4個多月的時間將品類管理的組織機構搭建起來，成立了商品管理部。“過去工業(yè)搶先把品類管理的概念引入了零售，而現在我們要腳踏實地做品類管理，不能再盲目。”李慶福說，“甚至像成大方圓這樣的大連鎖企業(yè)也都開始回過頭做zui基礎的工作，例如商品分類。這是一個回歸補課的年份。” 

   需要“補”的，不僅僅是機構的完善、商品分類的統(tǒng)一，還有品類管理人才的匱乏、連鎖企業(yè)自身管理的不到位。 

   連鎖藥店也開始發(fā)現，事實上工業(yè)企業(yè)在品類管理上，僅僅是理念走在前面，當下也同樣面臨經驗不足、人才匱乏等問題。于是，他們意識到，站在自身利益的角度，醫(yī)藥零售業(yè)的品類管理要真正開展起來，zui終要依靠連鎖自身的提升。 

   而為了保障自身品種在終端的銷售，在強生、中美史克、楊森等合資企業(yè)之外，類似東阿阿膠、奇正藏藥等國內藥企也積極地參與到連鎖藥店的品類管理中，使得品類管理的范圍擴大到更多的藥品品類。他們積極邀請咨詢公司協(xié)助連鎖進行銷售調研和顧客調研，成為推動行業(yè)品類管理向前發(fā)展的重要力量。                          

   “兩駕馬車”驅動的兩種模式 

     張勇 
    品類管理的發(fā)動，應該是零售商自身。品類是零售商為顧客提供相同利益的商品范圍，所以零售商應以品類為經營單位，將對顧客的理解和企業(yè)內部的利潤目標和諧對接，穩(wěn)健地獲取利潤。

    與品類管理的發(fā)展歷程相對應，按照推動者的不同劃分，品類管理目前呈現兩種典型的模式。 

    其一、工業(yè)引導的品類管理。工業(yè)可以說是推動這項技術發(fā)展的*駕馬車，初期有包括中美上海施貴寶、西安楊森、上海羅氏在內的一大批合資企業(yè)，而今像東阿阿膠、奇正藏藥這樣的國內企業(yè)也開始試水。 

    其二、藥店自發(fā)的品類管理。以海王星辰、深圳一致、湖南老百姓為代表，這些行業(yè)的*企業(yè)在品類管理的探索和研究上小有所成。而海王星辰式的品類管理模式zui受業(yè)界推崇，同時也是爭議性的。 

    鑒于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展尚不成熟，還沒有像快消行業(yè)一樣，擁有AC尼爾森這樣的成熟的能夠協(xié)助企業(yè)推動品類管理的第三方公司，所以我們暫不將第三方公司列為一派，雖然很多老總和品類管理專家都表示，連鎖藥店的品類管理在三年內離不開第三方的支持。 

    制藥工業(yè)：突破中的價值觀 

    品類管理是一種強調工商共贏的合作模式，制藥工業(yè)與連鎖藥店形成一種合力才能有效進行品類管理，廣州智道市場研究公司北京區(qū)總鄭越如此比喻工業(yè)的意義：“制藥工業(yè)通過與連鎖藥店合作品類管理，要授之以‘漁’，而不是授之以‘魚’。”

    如鄭越所言，制藥工業(yè)通過與連鎖藥店展開品類管理合作，目的是讓連鎖藥店學會如何*，所謂*的能力是提高營業(yè)內收入、降低系統(tǒng)成本，運用工商的合力提升品類的生意份額。很多制藥企業(yè)如東阿阿膠，他們花費高額的費用邀請品類管理專家給連鎖講課，將培訓作為一種生產力來武裝連鎖藥店的員工，提升連鎖藥店員工的“戰(zhàn)斗力”。“現在走在前面的企業(yè)，都不是給客戶‘魚’，營業(yè)外收入總是有個頭的，再多不就是幾萬塊錢么？*可變的是‘漁’，雙方把品類做大，一起去釣魚，這才是未來的方向”。 

    合資企業(yè)的青澀初探 

    2004年上海施貴寶與北京金象、深圳一致嘗試品類管理，開展包括維生素和感冒藥的品類實踐，合作層面集中在產品組合優(yōu)化、貨架陳列優(yōu)化等戰(zhàn)術，并沒有進行的戰(zhàn)略合作，缺乏購物者調研，尚屬于初級階段的半合作式的品類管理模式?？v觀兩家企業(yè)的合作效果，深圳一致從此走上了品類管理之路，此后一鼓作氣推出了5種品類解決方案形式的生活館，而金象由于各種原因并沒有實質性的突破和進展。 

    金象大藥房總鄧勁光把當初合作效果不佳的原因歸結為沒有充分考慮藥品的銷售特性。*，在快速消費品領域，大約60%-70%的顧客以自購為主，有好的包裝、陳列、*，就會形成大量的動銷，而在藥店卻恰恰相反，自購的顧客只占到 30%-40%。所以藥店必須通過藥學服務讓顧客了解商品，讓他了解購買行為所產生的后果。“以寶潔為代表的模式，*依靠生意數字來分配貨架，這在藥店行不通，藥店的品類管理不能脫離藥學服務。藥店顧客對自身的真實需求不清楚，只有大夫翻譯出來你才知道，很多生產企業(yè)這么多年想把這個技術帶進來，一直沒有什么進展，就是這個原因”。

    奇正藏藥市場總監(jiān)鄢浩宇對鄧勁光的觀點表示認同：“藥店與快消的品類戰(zhàn)術的效用排序有所不同。例如在店員培訓、患者互動、終端陳列、補貨幾個品類戰(zhàn)術中，在快銷可能陳列的效用zui高，而在藥店里，產品培訓則排在*。” 

    當時負責項目操盤的是時任中美上海施貴寶全國通路的鄭越，由于當時沒有太多的精力，她只對藥店的管理層做了相關培訓。她堅持認為，項目zui大的意義不在于結果，而在于過程中對品類管理理念的傳播，產生了多米諾效應，目前品類管理的理念在業(yè)界已經發(fā)芽生根了，具有革命意義。 

    國內企業(yè)的循序漸進 

    相對于合資企業(yè)青澀的初體驗，國內企業(yè)充分借鑒了*的經驗和教訓，況且他們所面對的連鎖藥店對利潤的渴望程度遠比過去幾年更強烈。國內企業(yè)豐富的產品線是眾多合資企業(yè)所*的，他們閑置的*的二線品種正是連鎖藥店所迫切需要的，將這種毛利組合納入到與連鎖藥店的品類管理合作中，同時賦予更多的基于醫(yī)藥行業(yè)特性的專業(yè)培訓，無疑讓這樣的合作顯得更誘人、更務實，雖然技術層面未必有突破性進步。 

    奇正藏藥的產品連續(xù)六年在外用止痛品類排名*，作為外用止痛品類的老大，奇正藏藥在去年推出了“戰(zhàn)略品類合作”預案，這是奇正藏藥與連鎖藥店嘗試品類管理合作的有益探索，也是與連鎖藥店合作品類管理的預熱和磨合。而今，鄢浩宇宣稱:“今年不再是‘預案’了，而是品類管理實踐的行動，我們會一起探索品類管理方法體系，哪怕這個過程需要兩年三年。不久的將來，我們與連鎖藥店會用商品化的語言一塊研究消費者，共同制定品類戰(zhàn)術，甚至為戰(zhàn)略合作伙伴定制產品。再也不用去講品類管理是什么，我們只需要考慮如何實現消費者zui高滿意度和戰(zhàn)略伙伴的*回報。” 

    在奇正藏藥的戰(zhàn)略品類合作方案中，雙方會實現信息的交流和共享，奇正藏藥會拿著外用止痛產品的消費者區(qū)域市場認知狀況，與戰(zhàn)略合作伙伴的商品部、采購部、門店管理部等進行共同探討，并進行關聯品類的分析與定義，雙方會以消費者為導向來定義品類角色并制定目標品類的戰(zhàn)略目標，比如：將自己的二線品種嵌入到對方贏利性角色中，zui終雙方通過持續(xù)的消費者調研和品類分析達到共同定制新品的目的，同時將有利于戰(zhàn)略合作伙伴逐漸將成熟的品類技術復制到其他的品類中，逐漸實現戰(zhàn)略合作伙伴全品類的品類管理，雙方的合作高度也將攀升到“戰(zhàn)略品類合作”的高度。 

     東阿阿膠同樣是在細分品類當仁不讓的“*”，近一年多來，他們已經對20多家連鎖藥店高管進行了品類管理的培訓，形成與企業(yè)“一把手”的互動，并先后與上海益豐、山東益壽堂、湖南九芝堂連鎖等企業(yè)展開基于購物者價值提升的戰(zhàn)略合作。工商通過聯合生意計劃將工作聚焦到優(yōu)化供應鏈和激發(fā)消費者需求上，按照品類管理的流程，從確定分類到執(zhí)行品類計劃，在分銷鋪貨、陳列、價格、助銷、*上展開全面合作。在實施品類管理前后，上海益豐的補血類品項數降低了13%，整個品類銷售額反而提升了30%，利潤額提升了60%，東阿阿膠的產品銷售額也提升了35%，真正地實現了工商共贏。 

     工商合作的品類管理一定程度上帶有較強的供應商傾向，而供應商的視角很難逃離自身的產品線，品類管理的核心是品類的研究和分析，也就是對顧客價值的分析和研究，而這正是癥結所在。零售專家孫健剖析道：“工商對顧客價值的理解是不同的，工業(yè)研究的是消費者怎么買這個商品，具體消費者去哪個地方買它不關心，他們關注的是店外的消費者需求研究；而我們零售商所關注的是消費者在店內購物行為特征。這是不同的研究思路和價值觀。品類是企業(yè)為顧客提供相同利益的商品范圍，我們和供應商關注的顧客利益都不同，道不同不相為謀。”所以，零售商會因此喪失了自己對顧客購物行為的把握，產生價值偏離，而在硬性的收益上也未必可以撈到太多的“便宜”。畢竟廠家的某一個產品即便在門店中銷售高速增長，對擁有幾千個品種的門店來說，貢獻也是微不足道。“關鍵是要增加關聯性品類的銷售，我們絕不是光為了賣某類藥。同時，我們與工業(yè)合作一個品類，假設花費一年的時間。再復制其他品類，兩年的時間過去了。理論上講沒有問題，但零售商每年都有不同的壓力，很難堅持做下去”。 

     確實，工商之間價值觀的差異及模式的實際可復制性都對這種模式提出了挑戰(zhàn)。目前整個行業(yè)共有1600多家連鎖企業(yè)，而真正稱得上大連鎖的企業(yè)也不過十多家。大多數企業(yè)擁有幾十家門店，銷售規(guī)模幾百萬左右，這樣的條件恐怕很難讓廠家有興趣合作品類管理，相信眾多的中小連鎖對于工商合作的品類管理模式的態(tài)度不是不想，而是不能。 

     連鎖藥店：品類管理的崎嶇之路 

     品類管理在快消行業(yè)已被錘煉得爐火純青，并被證明是一種行之有效的管理模式，一位大型綜超的總就深有感觸地說：“品類管理的發(fā)動，應該是零售商自身，因為必須依據企業(yè)自身的經營策略設定實施品類管理的目的，才能結合戰(zhàn)略供應商的資源及市場咨詢制定出適合各單店及區(qū)域的品類組合及戰(zhàn)略戰(zhàn)術。”孫健也是這種模式的支持者，他認為零售商是整體品類的專家，而工業(yè)是某個小類或幾個產品的專家，工業(yè)從微觀到宏觀的作業(yè)流程與零售商強調從戰(zhàn)略到細節(jié)的方向相悖。 

      其實，連鎖藥店自主的品類管理之路遠比工業(yè)引導的品類管理起始得更早，海王星辰從2002年開始，就沿用了一些品類管理的思想進行商品線的規(guī)劃，隨后深圳一致也通過打造生活館的方式展開品類管理的嘗試，湖南老百姓大藥房則借助大賣場的經營模式對品類管理進行了一定的研究與探索。 

      海王星辰，偏離正軌？ 

      作為早試水品類管理的企業(yè)，海王星辰模式可以說備受業(yè)界追捧。現任國藥控股國大藥房商品總監(jiān)的喻江、北京金象大藥房商品部部長石海陸等均來自海王星辰……顯然，海王星辰的商品管理人才頗為搶手，由此可見業(yè)界對海王星辰模式的認可。 

      深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢顧問顏文是海王星辰商品部的元老，她對海王星辰模式有著很深的理解:“海王星辰商品管理的一大特點是引入了商品按毛利的分類及管理，這一點是醫(yī)藥零售行業(yè)與其他零售行業(yè)的zui大區(qū)別。過去幾年，海王星辰直營店毛利率的迅速提升都是因為這種品類管理方法的應用；另一大特點則是性地建立了商品在商品線中的定位及管理方法，這可以稱作是商品功效、毛利品類管理以外的第三種品類管理方法。這種方法是大規(guī)模直營連鎖在滿足單店商圈需求同時，盡可能集中商品力，提高經營效益的制勝法寶。” 
      海王星辰模式可稱為醫(yī)藥零售行業(yè)*個“自主研發(fā)”的品類管理模式，并沒有照搬品類管理的教科書。據喻江介紹，海王星辰模式與教科書的方法和理論重合度只有20%左右，他們更愿意稱自己的模式為商品規(guī)劃，而非品類管理。而且海王星辰在很多方面都有性，例如他們的核心商品、主力商品、OR商品、清場商品/新品的角色劃分法，與教科書版的跨品類分析有著異曲同工之妙，核心商品好比目標性商品、主力商品如同常規(guī)性商品等，但兩者在數據區(qū)分上的技術層面卻不相同。 

      孫健也曾就職于海王星辰，他舉了個例子，充分體現了海王星辰模式的技術優(yōu)勢：我們看到感冒藥價格的分布，5元是一檔，8元是一檔，12元是一檔，再往上就“真空”了，沒有超過20元的商品。海王星辰就做了個金得菲，這個商品就是將銀得菲加了氯雷他定的抗過敏成分，這種做法就是補充了價格帶的空缺。商品線管理很多都是為了補充一些東西，有的可以補充價格帶、毛利，也有的商品可以補充營業(yè)外收入。海王星辰的品類管理核心就是解決賣給誰、賣什么、怎么賣的問題。 

      海王星辰的品類管理模式并非，其令業(yè)界褒貶不一的自有品牌戰(zhàn)略就是明證。很多品牌制藥工業(yè)都對海王星辰的此種模式頗有微詞，他們拿出的觀點也很具說服性：真正的品類管理追求的是工業(yè)、零售商、顧客的多贏局面?，F在的結果，品牌工業(yè)顯然沒有贏，從海王星辰日趨下降的店均銷售和客流量來看，也沒有發(fā)現“顧客贏”的跡象，他們日益上升的利潤只能證明他們贏了，但這種單贏的局面能說明這是合理的品類管理嗎？ 

      值得注意的是，金象大藥房引進了海王星辰的品類管理人才，是否金象也會照搬海王星辰模式呢？鄧勁光不以為然，“如果僅從品類管理技術上看，海王星辰沒有問題，但它偏重于自身利益，沒有從整個供應鏈角度出發(fā)，我們應該追求供應鏈（包括生產商、零售商、顧客）系統(tǒng)*化，只考慮自身利益會導致顧客滿意度和上游對它的投入降低。我們是把它放大來用的，從整個供應鏈的角度出發(fā)。” 

      當業(yè)界都在尖銳地抨擊海王星辰模式的弊病時，鄭越卻站出來，替海王星辰說了句公道話，從另一個角度說明了海王星辰對業(yè)界品類管理發(fā)展的貢獻，“在快速消費品領域，供應商是推動商店進行品類管理的，供應商在這方面的意識是于零售商的。而醫(yī)藥行業(yè)的供應商對品類管理還沒有做好準備，而海王星辰給了這個行業(yè)的供應商以壓力，這逼迫廠商要盡快地去學習品類管理，這樣才能與連鎖藥店平等地對話，海王星辰實際上是推動了醫(yī)藥行業(yè)的品類管理發(fā)展”。 

      那海王星辰模式被眾多供應商和同行所詬病，其癥結何在？鄭越給出答案：海王星辰與利潤相關的KPI指標出現偏差，相關指標包括：初始毛利（進銷差價），維持毛利（降低殘損和折扣）、商業(yè)毛利（營業(yè)外收入）。海王星辰zui大的問題是將利潤指標聚焦在進銷差價，所以一味追求高毛利商品。但高毛利并不等同于高動銷率，應該從銷量、銷售額、毛利、商店形象、購物者等多種角度去綜合考量利潤。 

      孫健認為，海王星辰的品類管理條線已經很清晰了，比較容易掌控，它目前有些“左傾”，但稍微往回偏斜就會回到正軌。在生意場上，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益，相信海王星辰一旦“回歸”，供應商資源仍會滾滾而來。 

    “老百姓”:為了平價的平衡 

     相比海王星辰的品類管理模式，深圳一致在SOP上、在標準化和流程化上都有所欠缺，但一致更加側重以購物者為導向的品類解決方案，為顧客提供品類和服務的一站式購齊：糖尿病/高血壓生活館 、語言及聽力檢測中心、生命元素（維生素與微量元素）、幸?？臻g（性生活用品）、清新伊人魅力坊（女性醫(yī)護用品）等五個針對不同疾病和保健人群的專業(yè)生活館都是一致的杰作。這也說明，深圳一致更加注重將專業(yè)化的服務細化和延伸到品類當中，而且他們與供應商的合作更好。 

    以湖南老百姓大藥房為代表的平價業(yè)態(tài)的品類管理模式，更多地強調價格組合和毛利組合，強調品牌商品的價格優(yōu)勢和集客效應，同時通過調整品牌商品、高毛利商品及其他補充商品的比例來平衡毛利率。他們一般要求高毛利商品的份額度達到30%，品牌商品的份額度占到50%，其中品牌產品和高毛利產品的平衡是毛利結構調整的關鍵。老百姓大藥房的*品種、戰(zhàn)略品種、常規(guī)品種的產品分類方法有效地解決了這個平衡問題，這是眾多平價同行所沒有做到的。很多業(yè)內人士表示，老百姓大藥房的模式比較穩(wěn)健，一直在循序漸進地改善，并沒有出現急功近利的現象。 

    長沙炎黃基石藥店策劃管理有限公司總馬毅鴻曾任老百姓大藥房的營運總監(jiān)，他顯然對于老百姓大藥房的品類管理更加情有獨鐘:“老百姓大藥房和海王星辰是不同的業(yè)態(tài)，沒有可比性，但我認為老百姓大藥房有它的優(yōu)勢，它的商品集中度更高些，單店的商品品規(guī)數多，那么它實施品類管理更靈活，見效也更快，專業(yè)性要求更強。海王星辰門店多，單店的商品品規(guī)數少，加上藥品地區(qū)差異化比較大，相應處理的數據更多更復雜，對應實施品類管理的難度大，見效慢。” 

    在一場關于品類管理的培訓課上，許多連鎖老總和提出該如何選擇帶來利潤的商品，以及如何對他們進行定價和陳列等問題，而湖北老百姓大藥房營運總監(jiān)楊芬則表示她zui為關注并希望得到解答的問題是，品類管理怎么樣能夠更好地服務于“老百姓”的顧客。她指出，這是因為“老百姓大藥房的品類管理，是以為消費者提供質優(yōu)價廉的商品為根本目的。”這種以顧客需求為導向的出發(fā)點，使得老百姓大藥房的品類管理少了些廠家或同行的負面意見。 

    “隨著系統(tǒng)的支持、數據分析的逐漸加強，這兩年我們的品類管理逐漸成熟規(guī)范了。”楊芬指出，“我們對每個商品屬于何種性質、銷售狀況與毛利貢獻如何都有了明確定位。在對品類進行分析時，我們對比該品類在品規(guī)中的占比與在銷售中的占比，以確定其是否需要引進、改善或者淘汰。”這一方法目前已經為許多連鎖企業(yè)所了解，不過其實現還需要信息系統(tǒng)與數據的支持。 
2008年，立足在多元化上開展采購引進工作，是老百姓大藥房品類管理的一個大方向。 ■ 
                         品類管理中的“十面埋伏” 

                                ■ 張勇 
    品類管理絕不是簡單的毛利調整那么簡單，但也不是高深莫測的方法論，它教我們用營銷化和標準化的思想去做全程的商品規(guī)劃。 
    品類管理確實是個“大概念”，它涵蓋了采購、營銷、物流、人力、運營多個管理領域，不可避免地，很多連鎖老總言必稱品類管理。 
    品類管理絕不是簡單的毛利調整那么簡單，但也不是高深莫測的方法論，它教我們用營銷化和標準化的思想去做全程的商品規(guī)劃，并非讓我們照本宣科的模仿，也不是所有的企業(yè)的必修課。孫健就表示，年銷售達到5000 萬元、分店數量超過30家的連鎖企業(yè)做品類管理才有“感覺”，品類管理更多帶給我們思想的啟迪，教我們如何對商品定性、定位、定量。 

    品類管理之路并不好走，需要調整很多誤區(qū)，認識很多問題。 

    狹隘地主推高毛利品種：以毛利為導向是一種錯誤的驅動，很多人認為多賣自有品牌和高毛利商品就是品類管理，但真正的品類管理是以顧客需求為導向的。海王星辰總錢建農曾表示，他們的自有品牌比例不設上限，顧客需求多少，他們就做多少。很多連鎖老總都表示海王星辰是主推高毛利品種過度的典型。向品類管理要利潤沒錯，但利潤不僅來自于進銷差價，降低系統(tǒng)成本、擴大品類都可以提升利潤。 

   停滯在商品和陳列優(yōu)化等戰(zhàn)術層面：商品優(yōu)化和陳列優(yōu)化只是品類管理的兩個品類戰(zhàn)術，目前很多連鎖藥店的品類管理只在這兩個戰(zhàn)術層面打轉，簡單地通過淘汰滯銷品種，引進新品，達到品效的增加和庫存成本的降低，并利用公平貨架原則布置貨架，這樣的嘗試是片面的，所產生的效果也是有限的，很多企業(yè)并沒有站在戰(zhàn)略的高度去考慮品類管理，更多地是追求短期的利益。 

   缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標準：醫(yī)藥零售行業(yè)還是個年輕的行業(yè)，行業(yè)標準化程度還很低，所以也讓品類管理的復制和傳播顯得比較艱難，例如我們的品類定義不統(tǒng)一，藥品代碼管理制度沒有全面的實施，這都是亟需解決的問題。孫建就表示：“品類管理中*步就是品類定義，這是zui重要的、也是zui難的工作，需要大量的時間去做，要把商品有效組合到一起，更好的面對和服務消費者。而對于藥店來說，品類定義太簡單了，因為我們有嚴格的功能主治，在快消品行業(yè)真的很難分。”即便如孫健所說，品類定義并不難，但我們看到的是各色各樣的分類方式，有粗放的只分到20多中類，有精細的分到了300多個小類，如此看來，醫(yī)藥行業(yè)的標準化之路還很漫長。 

   缺乏IT系統(tǒng)的支持：國藥控股國大藥房副總曲文浩曾表示，想要找到一個支持品類管理的IT系統(tǒng)很難。而長沙炎黃基石藥店策劃管理有限公司總馬毅鴻更直言不諱的指出：“國內的醫(yī)藥零售軟件為藥品零售企業(yè)拖后腿！它只能滿足企業(yè)的進銷存功能，根本無法滿足更多的品類管理決策。”藥店經營者大多不會因為品類管理而更換IT系統(tǒng)，因為藥店無法承受高額的IT成本，只能對IT系統(tǒng)進行更新和調整，但目前的軟件公司并不懂品類管理，他們不可能設計出滿足品類管理需求的軟件，這成了個亟需破解的難題。

   不過也有企業(yè)在這個問題得到有效解決，云南健之佳通過引入JDA的品類管理解決方案讓問題迎刃而解，JDA 作為集成方案可以嵌入到企業(yè)現行的IT系統(tǒng)中，從而解決品類管理的商品組合、門組合、空間計劃、門店實施等具體戰(zhàn)術問題。 

   缺乏組織機構保證：品類管理是一把手工程，所以品類流程的*步就是高層的支持，因為品類管理需要打破現有的利益關系，同時整個組織機構要從傳統(tǒng)的采購結構過渡到現代的品類管理結構，其中zui大的變化是設置品類，使品類從商品的引進到銷售一條龍負責。但不管是一把手工程，還是品類管理組織的結構設立，在這個行業(yè)并沒有得到有效的支持，首先很多高層并不真正地理解品類管理，他對品類管理的理解直接影響到企業(yè)品類管理的方向和效果。其次品類的設置方式在醫(yī)藥行業(yè)的適用性還有待驗證。金象大藥房總鄧勁光就表示：“藥品之間的關聯度很強，例如感冒藥與咳嗽藥很多都是需要關聯陳列和銷售的，沒有辦法設置品類，快消的品類之間相對獨立，而且我們具體到每個品類的銷售份額太小，設置品類的成本過高。我們是把品類分離，讓采購全身心放在進價上，用商品部指揮它，這樣反而簡單。” 

    缺乏購物者調研：現在各企業(yè)實施品類管理zui大的誤區(qū)，就是沒有獲得完整的市場資訊，無法充分了解區(qū)域消費者的需求，僅通過企業(yè)自身的需求，不管在*的取得或者毛利的提升，都偏離了消費者的需求。要解決這樣的問題就必須充分地了解區(qū)域消費者的消費取向。購物者調研絕非是藥店自身可以擔當的，鄭越建議，藥店可以找每個品類的領導供應商合作進行購物者調研，在醫(yī)藥行業(yè)，*的案例就是西安楊森與海王星辰合作的皮膚用藥的購物者研究。 

    奇正藏藥市場總監(jiān)鄢浩宇表示，品類管理的zui大障礙在于工商雙方的心態(tài)調整和磨合，“品牌制藥工業(yè)要一改以前的工作方式，如工作過分集中在壓貨、抄流向等瑣碎工作上，工業(yè)人員需要具備品類管理的理念，而零售連鎖也要摒棄片面追求利潤的單贏思想，這需要3到5年的磨合期”。 

    與此同時，一些積極推進品類管理的企業(yè)老總也遭受著來自“傳統(tǒng)思維”的壓力，鄧勁光無奈地說，“在做品種優(yōu)化時，不可避免地要將某些品種清場，但有些供應商是多年的老客戶了，他在你的很多門店都有‘動作’來阻止你清場，而且他們散布的不利輿論對你形成很大的壓力。除此之外，很大的障礙是員工觀念的轉變。” ■ 
                               品牌與自營的定量謎團 
                                     ■ 張勇 
    品牌藥需要量化么？如何量化？自營品種占銷售的比例多少為合適？這些我們長期熱衷的定量議題真的有現實意義么？ 

    醫(yī)藥行業(yè)的品類管理注重經營角度上的分類，顧客角度的分類可以按照藥品的功能主治來劃分，經營角度的劃分則“仁者見仁，智者見智”，根據企業(yè)的經營定位構建分類框架，企業(yè)的日常經營活動都將置于分類框架之下。 

    目前行業(yè)比較通用的經營角度的分類是按商品貢獻度劃分，依次為：品牌商品、自營品種、補充性商品。品牌商品是為藥店帶來客流和商店形象的，自營品種則是為藥店補充利潤和建立商品差異化的，補充性商品則是除品牌商品和自營以外的所有商品，它介于品牌與自營之間為藥店提供一般價值的商品。問題已經顯現，自營品種可以從毛利率上劃分，而品牌商品在數據上如何界定呢？而品牌與自營的平衡，也是業(yè)界一直在爭論的焦點和盲點，試圖用自營的銷售占比來量化這個問題。 

    定性容易，定量難 

    如果僅僅給品牌藥定性則相對簡單，雖然答案也各種各樣，但萬變不離其宗，緊緊圍繞其顧客接受度和市場影響力。深圳金活醫(yī)藥市場總監(jiān)李從選認為品牌藥應具備五個方面的特點:*，過硬的質量療效指標。無論中成藥還是西藥，盡管都是GMP廠家生產，但其實質量差異化確實存在;其次是大的銷售量:品牌產品都是品種，銷售量必須足夠大，也就是所謂*較大。廠家銷售回款不過億，就談不上品牌;第三是廣泛的終端到達率和鋪貨率。對于零售藥品來說，所謂終端到達率是指第二、第三、第四終端都能基本覆蓋到位，鋪貨率就是在每個類型的終端中，都能達到60％ -70％以上，尤其是第二終端鋪貨率要高些；第四，要有高的消費者度、美譽度、忠誠度；第五，要有高的渠道和終端度與美譽度。 

    品牌藥的量化是個難題，如果我們按照李從選的五項指標：質量療效、*、鋪貨率、度等來衡量，顯然是不現實的，獲得這些市場指標并不容易，而我們有上萬個商品，時間不等人，我們需要的是簡潔、快速、可行的方法。當記者與國大藥房、老百姓大藥房的高管及一些資深的咨詢公司專家在探討這個問題時，大家都顯得一臉茫然。其實這個問題一直存在，現在是到了該深入分析的時候了。之后，記者在采訪此議題的過程中，對于品牌藥的量化問題，受訪者所持的觀點呈現為兩派：可量化派和不可量化派。

    不可量化派以中國海王星辰連鎖藥店總錢建農為代表，持此類觀點的還有云南健之佳連鎖董事長藍波及深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢顧問顏文，細心的讀者能夠發(fā)現這三個人帶有明顯的“海王基因”，藍波是海王星辰創(chuàng)天下時代的大將，而顏文則是海王星辰zui早的商品管理人員之一。錢建農認為，“地講這是品牌還是非品牌，不能這樣做，評價品牌必須從消費者角度，消費者認定的品牌才是品牌，企業(yè)去量化品牌是沒有意義的。” 

    顏文也提出了自己的觀點，“我一直認為藥房沒有必要去定義一個藥品是不是品牌藥。因為藥房對藥品進行各種分類和定義，無非是要解決以下幾個問題:一是我們是否必須要配備這個品種 ;二是這個品種在我們的商品線中是什么位置？并以此來決定:我們是否需要主推它？它的價格策略如何？它的陳列位置如何？它的鋪貨策略如何等等。從這個角度來看，我們只要關心這個藥品的兩個特性就可以了，一是這個品種是否經常會有顧客指名購買？如果是，那么我們必須要配備；第二是它的毛利如何？然后根據銷售及毛利情況確定這個品種在商品線中的位置。” 

   可量化派包括李從選、長沙炎黃基石藥店管理有限公司管理顧問葉建偉及北京嘉事堂副總薛平定、湖南千金大藥房總袁立偉、北京德威治總助理左志穎、山東益壽堂副總高翔、國藥控股國大連鎖商品總監(jiān)喻江等，他們都有自己的衡量方法： 

   銷售額度量法：葉建偉認為，品牌藥之所以被稱為“品牌”二字，就是它的消費者認知度非常高，因此它的銷售必定是較好的，利用ABC分析法對整體銷售數據進行分析，定位從A類商品中查找。首先，我們要看A類商品中包含有哪些商品，它大都包括自營商品、品牌商品、*商品、常規(guī)商品。自營商品和*商品一般都是藥房自己或供應商*，才使商品銷售較好，管理較完善的藥房非常簡單地就把這些商品篩選出來了。剩余的A類商品中就包含了常規(guī)商品和品牌商品。常規(guī)商品指銷售量好，但是其品牌性不強的商品，比如：普通的維C片、感冒通片，這些商品的銷售好是因為消費者形成了消費習慣。品牌商品區(qū)別于常規(guī)商品的要素是：品牌性。把常規(guī)商品去掉，剩余的商品就是品牌商品。 

    三項指標度量法:以品類（一般為小類）為計算單位，按照三個指標進行衡量，*是動銷率排序，這是連鎖藥店自己可以統(tǒng)一分析的數據，一般動銷率達到80%以上的；第二個指標是自然銷售量的統(tǒng)計，這也是連鎖藥店自己可以統(tǒng)計的，銷售量排行占據總銷量的80%的；第三個指標是店員反饋的消費者指名購買率，這個數據要經過一段時間的記錄分析統(tǒng)計才能得到，一般值排在品類前幾位的為品牌藥。 

    80%銷售額?度量法：鄭越認為連續(xù)三年進入品類前80%份額的且有較強度的產品應為品牌藥，這個觀點也得到袁立偉的認同，他還補充到，還應考慮區(qū)域的銷售習慣。 

    銷售量排行度量法：按照品類分析來進行，銷售量在人為因素外銷售排在前幾位的商品。度和覆蓋率的市場指標，只能夠靠產品在該類別里的銷售數量來衡量，因為這也是度和覆蓋率的一種體現，并通過企業(yè)內部有經驗的組織來界定。左志穎和薛平定都贊同這種方法。而且左志穎還通過同成分藥品的銷售量排行進行“人為品牌”的設定，例如*傷風這類無品牌性的商品，德威治就主觀地設定銷量zui大的燕京牌*傷風為品牌，在向顧客推薦時無疑會主推它。 

    綜合打分度量法：結合品類前三年的銷售數據，采取單品綜合排名評分法，即根據各單品每年的銷售額、銷量進行綜合評分比較（采用百分制）；銷量的權重為50%，銷售額的權重為50%， 

    單項得分計算＝權重×100×（品類動銷商品總數+1-項目排名）/動銷商品總數； 

    單品綜合得分＝銷售額得分+銷量得分； 

    連續(xù)三年綜合得分在80分以上的為品牌商品。 

    此外，還有的企業(yè)應用消費頻率20/80法則來區(qū)別，排除一些小品種、無品牌產品與門店推薦率較高的品種后，剩下的即為品牌產品。其實并非所有品種都須量化，有些品牌商品是約定俗成的，例如新康泰克，是“硬通貨”，這是藥店敢壓庫存或者竄貨的商品，不愁賣不動。相比品牌商品，品牌廠家容易定義，這在業(yè)界已經形成了共識，而品牌廠家的產品并不一定是品牌商品，但品牌廠家的一線品種或者核心品種大都是品牌商品。 

    自營銷售占比，偽命題？ 

    自營品種占總體銷售的比例恐怕是每一個企業(yè)都關心的熱門話題，這也是定量的問題，業(yè)界對此的討論一直沒有停止過。一般經驗，自營商品銷售不超過總銷售的30%，品牌商品的占比不低于40%，可以達到毛利收入與吸引客流的平衡，低于這個比例，企業(yè)的利潤難以zui大化，高于這個比例，客流量和銷售額恐受影響。但是，不同地區(qū)，消費特性不同，企業(yè)經營狀況不同，市場競爭情況不同，所以，比例是一個放之四海而皆準的經驗值么？ 

    錢建農對這個命題持懷疑態(tài)度：“銷售不會因為高毛利而下滑，因為品牌商品和高毛利商品的售價一樣，我們取得高毛利的原因是規(guī)模，比其他企業(yè)的進價低。其次定量這個占比跟定量品牌藥一樣沒有意義，企業(yè)面對著不同市場環(huán)境、競爭情況及目標顧客，如果這個比例拿到美國市場會有意義，因為他們幾乎是被沃爾格林和CVS統(tǒng)治了整個市場，而中國的藥品零售業(yè)態(tài)分散、不成熟，同一個連鎖企業(yè)的各分店的商品重合度甚至連10%都達不到，不同企業(yè)的商品結構和毛利結構更是沒有可比性，目前討論這個比例還沒有意義。” 

    海王星辰無疑已將自營品種策略提升到自有品牌的戰(zhàn)略高度，藥品零售業(yè)將會向自有品牌發(fā)展，目前很多連鎖藥店都有了自有品牌，這是一個目標和方向，但可能要等到10到20年，甚至50年才能做到。IBM曾預測：50年以后，消費者的購物車里有沃爾瑪的洗衣粉，那個時候消費者會將沃爾瑪牌洗衣粉和汰漬做對比；另亞洲ECR協(xié)會對零售業(yè)的調研結果，消費者對商店的忠誠度只有10%－15%，但對品牌商品的忠誠度卻是80%-90%，所以我們操作自營品種或者自有品牌，真的不能急功近利。